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2018年公司的外部培训启动之前，我提出了3个要求：一是必须把《企业内部训师技能提升训练》培训放在所有培训课题之前；二是各个岗位及部门的必须提供一个扩大化的“内训师”名单；三是必须要各个岗位及部门的“工匠
老师傅”们集中纳入重点内训师的两天实战实操强化培训。为什么有此三者要求？为什么要选一个两天《企业内部讲师技能提升训练》课程？
一、一种逻辑：解决公司实际问题的真正的专家都散落在公司的各个岗位。
公司成立13年以来关于员工培训有一种现象：接受外部培训时受训员工大多听完外部培训课程觉得非常好，一般激动10分钟，回到自己岗位后外部培训所学到的知识和技能并无法和我们各个岗位的工作实际结合起来，不能解决公司真正的问题。而真正的“专家
老师傅都在公司的各个岗位，而不是外部昂贵的专家老师，外部培训老师只能解决思路，开阔眼界和意识的问题。遗憾的是老师傅们丰富的专业技能和知识是茶壶里的水饺，倒不出来，不能倾授传承和为其他同事们所学习。
所以通过《企业内部讲师技能提升训练》的培训，要把各个岗位的土专家变成真正的专家，让各个熟悉公司内部情况的经验丰富行家里手，发现并认识到自己是“专家”，而且要让这些土专家通过《企业内部讲师技能提升训练》的培训，把自己的经验和技能总结出来，并且精彩的讲出来。所以《企业内部讲师技能提升训练》的2天培训目的是要解决公司“老师傅”们工匠技能的传承和如何传承的问题。
二、一个制度：使公司各种工匠型的老师傅变专家老师。
我司目前各个岗位的积累的技能和知识，还远远谈不上“工匠精神”，最多算的上工匠技能。但是这些工匠技能必须解决传承的问题。只有工匠技能得以传授，才能有工匠精神的传承。
如何传承？从目前来看要想工匠技能得以持续长久的传承，只能形成一种制度体系来保障，公司的才能涌现一批专家，一批能干能讲的专家，一批乐意分享和奉献出自己知识和经验的工匠性师傅。
此体系应该包含3个制度：一是公司的年度和月度的培训计划和考核制度；二是公司内训师及激励制度。要让工匠师傅们分享的知识和经验有价，师傅们有地位；三是要把公司的师傅带徒弟的传统制度化。如此三者如结合起来，就能解决公司工匠技能传承的问题。
只有正确的制度保障，公司才能把学习型和知识型组织形态在我司运营实践中落地。如此通过长期的积累，使公司才能成为名副其实的学习型组织和知识型组织。这就是我们的一个运营管理理想。
知其然，知其所以然。此次内训师培训是让“工匠老师傅们”提升为一个“能干且能讲，干的好且能讲的好”的一个合格师傅和工匠的机会。这或者是此次《企业内部讲师技能提升训练》能给员工个人所提供的价值所在。
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